Wzrost sprzedaży – 4 patologie

Współpracując już ponad 10 lat z menedżerami w branży finansowej obserwuję, iż większość z nich wyrobiła u siebie bardzo mocno jedną umiejętność: umiejętność tłumaczenia swoich niepowodzeń. Nieśmiertelna sprzedażowa maksyma “Kto chce — szuka sposobu. Kto nie chce — szuka powodu.” wydaje się u nich tak mocno zapomniana (lub celowo ukryta), że wydają się nie dostrzegać, iż pewnego rodzaju ich zachowania zaczynają przybierać wymiar patologii.

Patologia 1: Menedżer sprzedaży ma uczyć produktu a nie sprzedaży.

W większości firm sprzedażowych w branży finansowej obserwuję bardzo niepokojące zjawisko: 80% czasu, jaki poświęca się na rozwój menedżerów przeznaczanych jest w dalszym ciągu na poszerzanie ich wiedzy produktowej, a tylko 20% na rozwój ich kompetencji menedżerskich. Efekt jest jeden — menedżerowie sprzedaży są de facto świetnymi bazami wiedzy dla swoich doradców lub partnerów sprzedażowych i nie potrafią reagować na bieżące potrzeby ludzi, z którymi współpracują.

Jedna z dużych firm z branży finansowej, z którą miałem przyjemność współpracować wychodziła z założenia, że menedżer przede wszystkim powinien być wsparciem sprzedażowym dla swoich doradców i partnerów sprzedażowych. Wszystko byłoby w porządku, gdyby nie definicja owego “wsparcia sprzedażowego”, jaka funkcjonowała w owej firmie.

Od menedżerów wymagało się tam przede wszystkim ogromnej i bardzo szczegółowej wiedzy produktowej, gdyż według firmy — to właśnie menedżerowie powinni tą wiedzę posiadać na najwyższym poziomie. W efekcie tego podejścia menedżerowie byli włączani w długotrwałe i kosztochłonne procesy szkoleniowe, podczas których oczekiwało się od nich posiadania szczegółowej wiedzy odnośnie produktów. Firma, o której mówię niestety nie jest odosobniona na rynku w swoim podejściu — wiele podobnych jej firm wychodzi z bardzo podobnego założenia odnośnie roli menedżerów.

Nie byłoby w tym nic złego, gdyby to był tylko dodatek do ich “menedżerskiej edukacji”. Niestety na tym w większości się kończy.

Menedżerowie mają zbyt mało zachęt do rozwijania swoich umiejętności zarządzania ludźmi, gdyż po pierwsze — firma sama nie daje takich możliwości (lub jest to bardzo ograniczone), a po drugie — chcąc się rozwijać menedżersko muszą robić to na własny koszt i w wolnym czasie.

Podyktowane jest to błędnym przeświadczeniem, iż sprzedawcy i partnerzy sprzedażowi oczekują od menedżera tylko i wyłącznie wsparcia produktowego.

Niewiele firm dostrzega to, że zmienia się Klient i jego oczekiwania odnośnie sprzedawców. Zmianom ulegają także sami sprzedawcy i ich oczekiwania wobec firmy oraz mających być dla nich wsparciem menedżerów.

Menedżer będący jedynie swego rodzaju encyklopedią produktową to obecnie dla sprzedawców zbyt mało!

Sprzedawcy nie oczekują jedynie możliwości odnalezienia poszukiwanych treści w bazie wiedzy, jaką jest menedżer. Liczą także na wsparcie w szerszym zakresie. Ponad 88% sprzedawców oczekuje od menedżerów wsparcia w obszarach sprzedaży (nie tylko omawiania procedur), a blisko 85% — dodatkowych szkoleń w zakresie sprzedaży i pozyskiwania Klientów.

Firmy sprzedażowe w branży finansowej (ale nie tylko) muszą wreszcie zdać sobie sprawę z tego, iż powinny przygotować swoich menedżerów do pełnienia zupełnie nowej roli — zgodnie z oczekiwaniami sprzedawców oraz partnerów sprzedażowych. Im wcześniej to zrobią, tym szybciej zobaczą efekty tych działań.

Paradoks polega na tym, iż firmy sprzedażowe, które już o tym wiedzą wychodzą jeszcze z założenia, że jest to nieopłacalne, by inwestować w zmianę roli menedżerów. Podczas, gdy jednocześnie obserwują spadki sprzedaży oraz coraz większe trudności z pozyskiwaniem sprzedawców i partnerów sprzedażowych do współpracy.

Rozwiązanie jest jedno: zmiana proporcji dawkowanej wiedzy produktowej menedżerom na poczet rozwijania ich umiejętności menedżerskich oraz kształtowania w nich roli realnego wsparcia dla sprzedawców i partnerów sprzedażowych. Zbuduje to zmianę postrzegania roli menedżerów oraz umocnienie ich pozycji w zespołach sprzedażowych. Firmy sprzedażowe mogą zyskać także wzrost lojalności i efektywności sprzedawców a to przełoży się na zyskowność transakcji.

Patologia 2: Jest duża rotacja — pracownicy przychodzą i odchodzą, ale przecież takie są czasy i prawa rynku.

Pracując z menedżerami w branży finansowej niejednokrotnie zdarzyło mi się zaobserwować menedżerów, których określałem mianem “Menedżera typu Słońce”. Egzystowali oni kąpiąc się w swoim blasku oraz w sposób ograniczony dzieląc ten blask na swoich sprzedawców. W sposób ograniczony, bo uważali, że nie warto poświęcać dużo czasu i energii sprzedawcom, gdyż większość z nich i tak za długo w firmie pracować nie będzie.

“Menedżerowie typu Słońce” wychodzili z założenia, że większość sprzedawców to Sprzedawcy-Satelity, krążący od jednej firmy do kolejnej, za każdym razem podbijając stawkę za swoją pracę. Sprzedawcy-Satelity ulegają przeświadczeniu, że skoro z miesiąca na miesiąc mają coraz większe doświadczenie, uprawnia ich to do coraz większych oczekiwań płacowych. Menedżerowie utwierdzają ich tylko w tym przekonaniu, akceptując ich ciągłą rotację.

Firmy nie zdają sobie sprawy z tego, jak bardzo takie zachowanie menedżerów uderza je po budżetach.

Powiem więcej — koszty związane z rotacją pracowników spowodowanej ich odejściami zaczęły traktować jako wydatki nieuchronnie wpisane w prowadzenie biznesu. Firmy i menedżerowie zakładają, że odejście części osób z firmy jest normalnym zjawiskiem, z którym nie da się wiele zrobić, bo przecież tak było zawsze.

Kiedy pytam menedżerów o to, dlaczego tak rzadko inwestują w swoich ludzi, słyszę często jedną odpowiedź: “Nie mamy budżetu a szkolenia są drogie”. Podczas, gdy szacunki mówią o tym, że koszty rekrutacji, zatrudnienia, przygotowania do pracy oraz odejścia pracownika kosztują firmę od 50% do 100% jego rocznego wynagrodzenia. Tym bardziej dziwi fakt, jak łatwo firmy księgują te koszty jako zło konieczne, podczas gdy powinny zastanowić się jak ten stan rzeczy zmienić.

Czy zmiana tego stanu jest trudna? Na pewno nie jest łatwa, ale na pewno tańsza niż akceptacja stanu obecnego. Wystarczy, że firmy oraz zarządzający w nich menedżerowie zaczną spełniać oczekiwania pracowników odnośnie miejsca pracy, które to oczekiwania są bardzo często mocno rozbudzane już na etapie rekrutacji. Ważnym elementem jest także wykorzystanie indywidualnych cech i umiejętności pracowników do stanowisk pracy, które pełnią.

Obecnie większość pracowników (szczególnie tych z młodszego pokolenia) oczekuje także na bieżąco informacji zwrotnej odnośnie realizowanych przez nich zadań. Opanowanie przez menedżerów umiejętności z tym związanych pozwoli zmniejszać prawdopodobieństwo odejść pracowników z firmy. Nowe podejście menedżerów do pracowników doprowadzi także do zwiększenia zaufania pomiędzy nimi, co przełoży się na zatrzymanie rotacji w firmie spowodowanej odejściami pracowników.

Patologia 3: Jest cicha akceptacja przez menedżerów “bylejakości” części sprzedawców, bo przecież od takich przeciętniaków nie ma co wymagać za wiele.

Firmy zajmujące się sprzedażą produktów i usług finansowych, bardzo często spadki wyników sprzedażowych tłumaczą po pierwsze — złą jakością klienta, a po drugie — złą jakością sprzedawców.

Najgorsze jest to, że zarówno jeden jak i drugi powód swoich trudności akceptują i traktują jak zło konieczne. Bardzo rzadko jednak po usłyszeniu takich wniosków jednocześnie słyszę propozycję ich rozwiązania.

Szczególnie zastanawiał mnie zawsze fakt, iż większość menedżerów, z którymi rozmawiałem wychodziło z założenia, że nie mają żadnego wpływu na to, by ten stan rzeczy zmienić. Panuje powszechne przeświadczenie, że skoro sprzedawca jest “przeciętny” to nie ma podstaw, by od niego dużo wymagać, bo wtedy jeszcze nie daj Boże odejdzie z pracy i dopiero będzie problem! Zaobserwowałem, że argument ten jest przez menedżerów wykorzystywany jako uzasadnienie spadków sprzedaży (“bo przecież z takimi sprzedawcami to nie da się sprzedawać więcej”) oraz jako wytłumaczenie swojego ciągłego obłożenia pracą (“gdybym miał lepszych sprzedawców mógłbym pracować lepiej, ale muszę im poświęcać więcej czasu niż powinienem”).

Patologia 4: Jest cicha akceptacja nieustannego striptizu jaki robią sprzedawcy przed klientem, bardzo szybko ściągając przed nim spodnie, bo przecież w innym przypadku klient by nie kupił.

Kolejną rzeczą, którą zaobserwowałem pracując ze sprzedawcami i ich menedżerami jest zjawisko, które nazwałem “sprzedażowy striptiz”. Bardzo często obserwuję, iż sprzedawca używa możliwości obniżenia klientowi końcowej ceny produktu lub usługi jako jedynego argumentu mogącego zatrzymać klienta u siebie. Sprzedawcy bardzo często wykorzystują cenę jako powód do tłumaczenia niskiej opłacalności poszczególnych transakcji (“gdybym nie zszedł z marży klient by nie kupił, bo konkurencja ma taniej”).

Aby to sprawdzić przeprowadziłem drobny eksperyment. Udałem się do 10 przypadkowych salonów samochodowych z zamiarem nabycia w drodze kupna samochodu dla firmy. Ku mojemu przerażeniu po usłyszeniu od sprzedawcy pytania: “Jakiego samochodu Pan szuka?” w 9 przypadkach na 10 od razu dowiedziałem się o możliwym rabacie, gdybym zdecydował się na zakup właśnie w tym salonie! Tym bardziej przerażające jest to, że po pierwsze — na początku rozmowy w ogóle o żaden rabat nie pytałem, a po drugie — średni rabat jaki uzyskałem wyniósł 21% i potrzebowałem na to przeciętnie ok. 3 minut! Niepokojące jest to, iż w 3 przypadkach naszej rozmowie przysłuchiwał się przełożony obsługującego mnie sprzedawcy — i niestety na przysłuchiwaniu się jego rola się kończyła.

Zacząłem zastanawiać się z czego wynikała taka bierność obserwowanego przeze mnie kierownika/menedżera i bardzo szybko przypomniałem sobie wiele podobnych przypadków w branży finansowej.

“Za drogo” to bodajże ulubiona obiekcja klientów i tak powszechna, że rozmowa handlowa bez tej obiekcji jest uznawana za co najmniej dziwną, a klient za co najmniej nienormalnego.

Zacząłem obserwować sytuacje, w których sprzedawcy chcąc niejako uprzedzić klienta, zanim sam zacznie mieć obiekcje do ceny, podnoszą temat ceny i od razu “ściągają spodnie” dając klientowi duże rabaty. Podczas, gdy niejednokrotnie klient jeszcze nie zdążył odnieść się do ceny produktu lub usługi. Takie wychodzenie przed szereg przez sprzedawcę powoduje, że klient zaczyna automatycznie utwierdzać się w przekonaniu, że to właśnie cena jest dla niego najważniejsza, a jeżeli nie najważniejsza, to na pewno jest za wysoka! Efekt: sprzedawca popełnił właśnie sprzedażowe samobójstwo.

Sprzedawcy tak bardzo chcą szybko domknąć sprzedaż, że zapominają o tym, iż dla większości klientów dużo ważniejszy jest jeden z dwóch innych czynników: pragnienie i chęć posiadania produktu lub strach przed stanem braku posiadania produktu.

Jeżeli sprzedawca potrafi u klienta wzbudzić chęć posiadania, to jest bardzo duże prawdopodobieństwo, że poradzi sobie także z ceną. Jeśli jednak nie wzbudzi u klienta pragnienia posiadania produktu, to każda jego cena będzie się wydawać klientowi za wysoka. Sytuacja analogicznie ma się do czynnika zakupowego u klienta jakim jest strach przed stanem braku posiadania produktu.

Jesteś menadżerem w sprzedaży? Ważny jest dla Ciebie wzrost sprzedaży – pamiętaj:

  1. Wiedza produktowa jest bardzo ważna, ale nie najważniejsza. Rozwijaj swoje umiejętności menedżerskie, by być dla swoich sprzedawców i partnerów sprzedażowych realnym wsparciem i skarbnicą praktycznych rozwiązań, dzięki którym zaobserwujecie wspólnie wzrost sprzedaży oraz jej efektywności.
    Czas, jaki poświęcasz pracy ze swoimi sprzedawcami lub partnerami sprzedażowymi wykorzystuj przede wszystkim na dzielenie się z nimi sprawdzonymi sposobami na pozyskiwanie klientów, trening rozmowy sprzedażowej oraz umiejętności radzenia sobie z obiekcjami klientów. Zyskasz nie tylko w oczach swoich sprzedawców — jako specjalista od rozwiązań, dzięki, którym zaczną sprzedawać lepiej. Zauważą to — i mam nadzieję docenią — także Twoi przełożeni.
  2. Łatwiej i taniej dla firmy jest zainwestować w pracownika niż pozwolić mu odejść!
    Inwestycja w rozwój pracowników jest dla firmy kilkukrotnie tańsza niż odejścia pracowników a daje dodatkowe, nieporównywalnie lepsze dla firmy efekty.
    Sprawdź jak to wygląda u Ciebie w firmie: ilu pracowników odeszło w pierwszej połowie tego roku. Po pomnożeniu tej liczby tylko przez 50% ich rocznego wynagrodzenia przekonaj się ile pieniędzy zostało spuszczone w kanał. Na co mógłbyś te pieniądze zainwestować, by tych pracowników zatrzymać?
  3. Nie ma przeciętnych sprzedawców — są tylko przeciętni menedżerowie! Chcesz, aby od Twoich sprzedawców została odpięta łatka przeciętności — pracuj z nimi nad rozwojem ich umiejętności i kompetencji sprzedażowych. Przełoży się to nie tylko na wzrost sprzedaży i ich zadowolenia z pracy, ale także na postrzeganie Ciebie jako odpowiedzialnego menedżera.
    Wykorzystuj do tego Training On The Job — bardzo skuteczną metodę na doskonalenie umiejętności sprzedażowych. Metoda ta pozwala na bieżącą (żywą) obserwację zachowań sprzedawcy, jego elastyczności i swobody prowadzenia rozmowy sprzedażowej a także jego umiejętności reagowania na obiekcje klienta. Oprócz tego metoda ta umożliwia udzielanie sprzedawcy na bieżąco informacji zwrotnej oraz dzielenia się przez menedżera pomysłami i propozycjami udoskonalenia procesu sprzedaży. Dzięki temu sprzedawcy od razu dostają od swoich menedżerów solidną porcję wiedzy oraz wskazówek, które mogą od razu wdrożyć w swojej pracy. Bardzo szybko przekłada się to na wzrost ich sprzedażowej pewności siebie, oraz na skuteczność i efektywność rozmów handlowych — a w rezultacie na lepsze wyniki finansowe.
  4. Pracuj ze swoimi sprzedawcami nad umiejętnościami wzbudzania u klienta pragnienia posiadania (lub strachu przed stanem braku posiadania produktu).
    Przeprowadź ze swoimi sprzedawcami eksperyment: poproś ich o wypisanie w punktach wszystkich argumentów, które powinni użyć, by zniechęcić klienta do zakupu. Po wynotowaniu wszystkich argumentów poproś swoich sprzedawców, by w kolejnym kroku przygotowali kontrargumenty zbijające poprzednio postawione tezy (np. argument przeciw: „okres kredytowania jest za długi” -> kontrargument: „Proszę jednakże pamiętać o tym, że dzięki proponowanemu przeze mnie rozwiązaniu już od dziś będzie Pan oglądał mecze swojej ulubionej drużyny, o której Pan tak dużo dzisiaj odpowiadał, w nieosiągalnej dla Pana dotychczas jakości. Proszę sobie nawet nie wyobrażać tych spojrzeń i reakcji Pana kolegów, którzy będą wspólnie z Panem oglądać to widowisko i to dodatkowo w jakości dźwięku, gwarantującej wrażenia Pana obecności na stadionie!„).
    Dzięki temu ćwiczeniu Twoi sprzedawcy zaczną trenować umiejętność wzbudzania u klienta pragnienia posiadania produktu, który chcą mu sprzedać.

Podsumowanie.

Menedżerowie akceptując patologie w swoich firmach i zespołach narażają nie tylko firmy na wymierne straty finansowe (spowodowane odejściami pracowników, potrzebą ich permanentnej rekrutacji i wdrażania, niską wydajnością i efektywnością działań) ale także siebie na ryzyko coraz to bardziej wyczerpującej i mało efektywnej pracy.

Akceptacja nieprawidłowości wpływa niekorzystnie także na samych sprzedawców, odbierając im chęci do ciągłego doskonalenia i zwiększania poziomu swoich umiejętności sprzedażowych. Wpływa to niestety także na jakość i wielkość sprzedaży a w rezultacie na wyniki finansowe firmy.

Doskonale sprawdza się tutaj staropolskie powiedzenie “chytry dwa razy traci”. Zarówno kiedy odniesiemy je do menedżerów jak i samej firmy. Najwyższy czas zdać sobie sprawę z tego, że bardziej opłacalne jest zainwestowanie w obiecującego i zaangażowanego w pracę pracownika kwot, dużo mniejszych niż koszt jego odejścia z firmy, gdyż dzięki temu będzie pracował efektywniej, generując większe przychody dla firmy.